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财务职能是任何一个组织成功经营的核心。在今天的许多财务系统中，交易处理及控制和风险管理占所执行的全部作业的84%以上，这样，用于决策支持或规划未来的时间就了。事实上，近的研究发现，在财务职能中，只有不到4%的时间和资源投入到思考未来和支持面向未来的分析中。随着经济结构调整和转型升级，企业信息化程度不断提高，会计界正在经历一场由财务会计转向管理会计的深刻变革。管理会计变革，对财务职能提出了增值要求。
财务职能的增值要从不再强调它作为组织记分员的传统职责开始。成功实现这种转型要求将报告、计量、控制、合规和数据生成等传统任务做到尽善尽美，并相应地减少对这些领域的资源投入的需要。这些转变使财务职能成为组织内部变革的支持者，并且在这个过程中，成为实现企业范围的转型的经营合作伙伴。
换言之，新兴财务职能正在成为：
·以分析、战略和增值为导向；
·顾问型经营合作伙伴和顾问；
·决策的参与者和；
·以绩效提高为中心。
为了实现这一目标，企业需要成本核算的人员成为参与战略和策略规划的跨领域团队的。数字能力已不足以这种新职责的成功履行。未来的财务人员是广泛的经营领域的，同时也应该是具有战略经营眼光的通才，能够管理不同经营领域、与公司内部和外部的不同人员沟通，还能够激励员工。
实现财务职能转型，不仅仅是要求掌握一项新的技能或计算机程序，它要求思想上的变革，即：摆脱传统的控制与交易导向，转向以积极参与公司对竞争地位的持续追求为中心。管理会计在财务职能转型中发挥领导作用。这种作用依企业类型和岗位变化而变化。一般而言，管理会计有各种各样的参与机会，如下所示：
·在财务职能再设计的启动和实施中发挥领导作用；
·开展管理研究,确定整个财务工作方方面面的佳实践；
·发起或支持集成式信息系统的建立，以降低管理整个组织的数据的成本和复杂性；
·建立计量和报告系统，持续监控流程劳动生产率、成本和发展趋势;
·将财务职能再设计与组织其他战略举措结合起来;
·与组织中从事同类工作的人员建立关系。
要成为经营合作伙伴，管理会计必将持续改进和价值创造文化融入新财务系统和方法之中。在参与塑造公司的方向和范围时，管理会计师建立动态的、灵活的会计和决策支持系统，帮助管理者创造可靠、及时的财务信息。
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